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企业全面预算管理中存在的问题及决策
发布时间:2018-04-23浏览次数:248返回列表

企业全面预算管理中存在的问题及决策

李 雷

(辽宁石油化工大学顺华能源学院, 辽宁 抚顺 113001)

摘 要:预算管理是企业财务部门的主要职责工作,在企业管理体系中占有十分重要的位置。财务预算管理的实质是以价值形式对企业的生产经营过程进行综合性的管理,是企业的经济核心。全面预算管理是现代企业管理中的一个系统工程,也是企业在一个经营期实现各项指标并为之而奋斗的目标。

关键词:全面预算管理;企业;问题;对策

中图分类号:F 406.7 文献标识码:B文章编号:1671 - 9816 ( 2009 ) 02 - 0073 - 02

预算管理工作是企业财务部门的主要职责工作,在企业管理体系中占有十分重要的位置。全面预算管理是现代企业管理中的一个系统工程,也是企业在一个经营期实现各项指标并为之而奋斗的目标。下面以本单位财务预算管理工作中存在的一些问题,探讨几点改进政策。

1全面预算管理在实践中存在的问题

(1)预算工作不到位,与决算数差距比较大。造成这一现象的最主要原因在于企业经营规划的制定上,主观随意性较大,具体表现在:没有采用科学的预算制度和程序,而是以拍脑袋或以领会领导意图为主。从财务的角度看,一是财务人员没有直接参与企业经营规划的制定,或者参与程度不够深,或者有时候发现了问题,责任心、原则性也不强;二是由于企业缺乏中长期规划,因此在制定短期规划时难免随意性较大。

  (2)对预算管理的认识错位,为预算而预算。企业实施预算是企业整体管理水平的重要手段,而不是衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事前安排和计划,对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核和控制,以使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业的战略发展。因此,企业应将预算管理作为实施企业战略发展的具体手段,重点不在于企业有无预算管理制度,而重在预算管理是否有效实施和落实。

  (3)预算编制阶段存在的问题。首先,预算和公司战略脱节。企业战略是制定科学预算的基础,科学预算又是实施企业发展战略的有力保障。但是企业经常存在预算和公司总体发展战略脱节的问题,造成因缺乏公司战略的明确指导而形成短期行为。其次,全面预算与财务预算等同。全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。有的公司将全面预算等同于财务预算,并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况,这必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合,最后,预算指标体系不完善。全面预算管理应当整合业务流、资金流、信息流、人力资源流,所以其指标必然要涉及各个方面。可是有的企业全面预算指标往往是不太全面,且难以真实反映公司整体及各个企业的实际能力与贡献,这使得全面预算在实践中遇到很大的困难。

  (4)预算执行阶段的问题。企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象,很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序,缺乏严格的监督制度,执行的随意性很大。项目资金互相挪用,投资与成本随意调节,造成编制的预算与执行的结果偏差很大。而且预算调整权力也没有相应的制衡机制,预算形同虚设,超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展,使预算失去其应有的权威性和严肃性。另一方面,预算缺乏有效地考评与激励措施。期末预算考评和相应的激励措施直接影响到有关部门和员工执行预算的积极性,因为受到预算计划绩效与执行绩效的矛盾、“预算宽余”行为、事后操作预算结果等影响,企业在预算考评时不够严格,所以使考评环节流于形式,没有设置相应的激励机制或激励机制设计不合理,使其积极作用没有得到发挥。

2 改进全面预算管理的对策

(1)修正思想认识,建立预算理念。树立预算管理与公司战略目标相结合的理念。为与公司战略相配合,支持公司的战略目标实现,急需改变预算主要是财务指标,主要是财务部门的事,与业务部门和其他职能部门关系不大的思想。必要时可由最高决策机构组建一个专门的预算机构,负责各级部门的协调。最后明确企业内部的权力机构(股东大会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和监督机构(监事会)的权责关系和运行机制。预算作用的发挥须以企业的治理机构为基础,将预算与各级部门的业绩考评结合起来,使各级各部门对预算的整个过程给予重视和配合。

  (2)完善各项预算的编制过程。企业首先应明确预算编制原则。有关预算指标之间要相互衔接、关系明确,以保证整个预算的综合平衡;要积极可靠,留有余地,充分估计目标实现的可能性,不能把预算指标定得过高或过低。同时,为了应对情况的变化,预算又必须具有一定的灵活性。应彻底改变那种“下面写不完的报告,上面批不完的条子”的现象,让管理由传统走向科学。整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据预算编制原则制定本单位的预算方案,呈报上级部门,由上级部门汇总后报预算审批机构;预算审批机构审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟定整个组织的预算方案;预算方案再反馈给各部门征求意见。经过自下而上,自上而下的多次反复,形成最终预算,逐级下达各部门执行。

  (3)合理规划预算方案的内容,以收入、成本、费用、现金流量为重点。收入预算是全面预算管理的中枢环节,收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业再预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻量入为出、量力而行的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时又要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。同时要建立和完善预算分析和评估体系。

  (4)做好预算分析工作。各职能部门对预算目标进行定期跟踪、分析、控制。每月通过对企业经济数据的对比,进行运行情况分析,预算管理部门各成员面对面检查预算执行情况,查找问题,指出改进措施,还应根据需要实时进行预算修正。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响,使预算不可能执行或难以执行,应当允许经过授权批准对预算进行调整,以使预算更加切合实际。此外,还要建立预算管理软件系统,使预算编制和预算分析固化为软件运行程序,提高预算分析工作效率,避免因人为因素造成失误,从而增强预算管理应有的刚性。

参考文献:

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