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金字塔尖上的创新
发布时间:2018-03-31浏览次数:46返回列表

金字塔尖上的创新

文 苏醒

中国企业最为陌生的、金字塔尖上的原创性创新是如何诞生的?

恐怕很少有一个经济体,像中国这样既极度缺乏创新,又创新泛滥。

我们周围充斥着喋喋不休的“创新”——兔子造型的专业煮蛋器、手机上层出不穷的新功能、声称“对传统进行了大胆创新”的餐馆它们当中90%要么对消费者毫无价值,要么荒诞无稽,要么二者兼而有之,因而令投资在它们身上的资金血本无归。

“创新”在中国是个“超载”的概念,泛滥成灾的劣质创新正在抽空“创新”的内涵,并让它背负起企业墓地和资金黑洞的恶名。另一方面,普遍存在的偏见让中国企业视创新为畏途,认为创新只是位列全球500强的大公司才有财力有能力消费的奢侈品,也有人认为所谓创新也不过尔尔,模仿者将创新者逼死在沙滩上的例子比比皆是。

如果将人们口中林林总总的创新画作一个金字塔,位于塔基部分、数量庞大的创新都是那些应用性创新、渐进性创新、跟随性创新 ……它们的共同点是:用户需求大多是确定的(例如更快的电脑、更安全的汽车等),找到解决问题的方法也并不太难(如技术研发投入不大,所需时间不长)。在创新当中,它们是最安全也是最容易的,但也是收益相对较低的,中国企业的创新段位大多聚集在这个阶段,是针对市场需求的修修补补。

而位于金字塔塔尖上的则是这样一些创新:它们洞悉的是人们意中有、语中无的那些需要,它们的出现改变了人们的生活方式,同时也改写甚至创造了全新的行业。因为拥有它们需要如此强大的技术实力、专业知识和伟大的想象力,因此数量十分稀少。与高风险高投入相对应的,是这类创新一旦成功,将可能获得高度关注和丰厚收益。像电灯、电视机、太阳能电池、速干衣这样的创新,其背后都有一个传奇故事。

我们要讨论的是,这些中国企业最为陌生的、金字塔尖上的原创性创新是如何诞生的。我们推荐给读者的两家企业都以勇于创新而著称于世:全称“明尼苏达矿务及制造业公司”的3M公司经历近百年的积淀,建立了80个持续不断生长着创新的技术平台,被应用于6万多种不同的产品;艾利丹尼森公司从一块不干胶开始,创造了从商标标签、尿不湿到RFID芯片的广阔市场,跻身全球500强。

在这个全球经济低迷、企业纷纷削减成本的时候,我们为什么重提创新——而且是最为昂贵和高风险的原创性创新?在媒体热衷于谈论苹果公司和Google的时代,我们为什么越过这些熟悉的明星,挖掘出这两家“古典”意义上的创新典范,作为标杆推荐给中国企业?

迫在眉睫的“龙门”

几乎每个新兴市场的崛起都伴随着对领先者的追随、模仿甚至抄袭。但这种策略给中国企业带来的麻烦已不仅仅是知识产权争议和反倾销,中国企业面对的是一个不进则退的决断时刻。

在三十年前,中国企业 ——尤其是民营企业必须面对现实:在国内的制度下空间狭小,国外企业的技术实力之领先可谓一骑绝尘,中国企业倾其所有也难以望其项背。因此,很多企业选择了一条非常务实、在当时条件下称得上绝对正确的路径:从模仿起步,从外表、细节、功能到技术一路克隆下来——继而进行创造性模仿,针对中国本土市场的特性或者中国特有的资源,在模仿的过程中进行改进——最终实现自主研发。

规模化制造、低成本,这些都使得模仿成为一种卓有成效的“创新战略”,低端廉价的产品对那些质量精美的产品的革命,在从打火机到电视机的无数个行业中一再上演。

然而不幸的是,这条路径的前半途在众多红利的“呵护”下,中国企业走得过于顺畅,乃至于竟然渐渐忘记了后面仍有下一个目的地。绝大多数中国企业还没进入自主研发的环节,至少在核心技术层面上还没有,便已经开始对自主研发这个话题感到厌倦了。

在上世纪50年代之后,不乏新兴市场完成了从追随者到创新者的身份转型——日本、北欧,韩国也正在寻求此跨越的途中。它们都经历了异常艰难的思维蜕变:作为追随者,它们所做的是搜集行业领先公司的信息,开发已经被市场证明有利润的产品,评估现有产品的缺陷,然后开发出更好的差异化产品,快速切入。但是作为领先的创新者,不再有人提供免费的可行性测试、市场培育和消费者引导费用,此时必须面对未知技术、未知市场和未知需求所蕴含的巨大风险,这个看似华丽的转身绝非易事。

如今的中国企业站在同一个门槛前,凭借娴熟敏捷的跟随策略、大规模制造和极低的成本,正在一个市场一个市场地颠覆掉西方的技术领先者,挤压掉行业领先者甚至全行业的利润。但是随着原先的技术领先者陆续走下神坛,跟随者反而陷入迷惘:接下来呢?假如终有一日LV和芯片都转移到中国来制造,我们还能比谁便宜?还能革谁的命?

拥有全球最大的市场占有率和销售额,并不意味着中国企业能具备领先者必备的方向感。我们可以学习如何制造摩托罗拉的手机、苹果的iPod和索尼的随身听,但是却从未认真学习如何避免犯下铱星、Newton和Betamax这样的错误。

既出人意料又理所当然的是,大批积累了庞大财富的中国企业在这个自主创新的门槛上卡住了,或者说,在那些没有人铺路、探路的地方,它们便根本不知道如何创新。

2008年底,埃森哲咨询在一份关于中国卓越绩效企业的报告中,将这些已经站在“世界级企业”门口的中国企业们所面临的境遇称作“鲤鱼跃龙门”。这是一个中国的古老传说,只有具有非凡毅力和远大志向、百折不挠的鲤鱼才能越过黄河龙门,化身蛟龙。报告认为,这正是中国企业在未来几年将要面对的历史大考:宏观经济环境的变化——发达国家的需求走软,长期趋向于高涨的能源和原材料价格,以及国内劳动力成本的上升——就像河水中水势的变化,不仅低落的水位使得“龙门”的相对高度陡然上升,同时日渐汹涌的河水也促使中国企业必须尽快决断。

诚然,目前在大多数产业中,如何提供更便宜的产品仍然是竞争的焦点,很多拥有强大的研发与创新实力的企业被我们击败或不胜其扰,但是面对我们与世界之间横亘的工业时代和信息时代两条鸿沟,仅靠模仿和低成本焉能实现龙门一跃?中国企业必须正视商业世界的价值之源——创新,尤其是那些格外难以征服但也因此能够将竞争者甩在身后的知识密集型创新,高风险与高回报并存的原创型创新。

对于一个走向强大的新兴经济体,重建创新标杆不仅是不可避免的,而且是一次迫在眉睫的心灵转向。

在长达三十年的时间里,我们不断地将缺乏技术力量归咎于环境和时代,但是环顾四周,远比我们国土狭小、技术基础薄弱的韩国、北欧,为什么能够在三四十年间从一无所有,到频频参与改变世界的游戏规则——创造出前所未有的产品和全新的市场,从而获取两位数的利润率?

与之相比,中国企业对创新的渴望远比其管理创新的技巧更弱。很多公司内技术部门极其缺乏话语权,只能做些降低成本和模仿他人的工作,花在研发上面的资金远远少于花在市场上的资金。技术基础薄弱,产品同质化导致利润微薄,无力投入研发,这些都成为中国企业逃避创新的托词,而非挑战创新的压力。

对于一个诞生了无数行业市场份额冠军的新兴经济体,以及那些能令拥有几十年历史的全球行业领导者夜不能寐、在危机下轻松地谈论数亿美元的跨国并购案的中国企业来说,缺乏创新能力并不是一个必须接受的残酷现实,而是它们自己作出的选择——是缺乏企业愿景和长远目标的情况下,面对挑战前的犹豫、顾左右而言它,是在谎称在去创新的路上、实则宁可跟所有平庸者挤在一起安全地死去。

对于那些仍然对创新的紧迫与必要感到犹豫的管理者来说,或许可以回归到一个消费者的视角扪心自问:没错,诞生了各种伟大创新的美国人离不开中国制造,可是,我们愿意活在只有中国制造的世界里吗?

经济低迷中的创新良机

很多管理者怀有这样的想法:当然,我们会投入研发、加强创新,但是非得在这个时候吗?在全球经济一片繁荣的时候,大家尚且不敢轻易尝试高风险的原创性创新,如今全球经济如此低迷,谈论这个话题有意义吗?

熟悉F1赛场的读者都知道,以弱胜强的超车往往发生在路况复杂的弯道,而非一片坦途的直道。商业历史上,很多伟大的创新者都是在经济低迷的蛰伏期潜心研发,当经济复苏之时,它们便可以抓住巨大的增长机会。

麦肯锡公司的汤姆·尼古拉斯(Tom Nicholas)在2009年1月发表了一篇名为《20世纪30年代的创新启示录》的文章,其中谈到一个出人意料的现象:许多在20世纪成为创新先驱的新技术企业都是在大萧条时期从小企业起步的,如惠普、宝丽来和杜邦,一个重要的原因就是当企业遭受沉重打击时,它们似乎开始改变对于创新回报的看法。在一片繁荣的时候,似乎任何举动都比创新更有把握赚到钱;但当周围的一切都变得风险重重,相比之下,创新的风险反而不那么令人畏惧了。

1930年,已经做了130多年炸药的杜邦公司的产品价格水平和销售量分别下降了大约10%和15%,而就在这一年,杜邦公司的科学家发明了合成橡胶,四年后,尼龙也在这个实验室诞生。在坚持加大研发投入十几年之后,杜邦在经济复苏之后建造了两个数十亿美元规模的全新行业:女性尼龙丝袜和内衣行业,汽车轮胎行业。

本专题中介绍的艾利丹尼森公司同样创建于大萧条时期。一个业余发明家为自己发明的自粘标签创办了一家公司,但是他原定的目标客户——以礼品店为主的零售店铺却倒闭了大半。然而它的创始人斯坦·艾利却认为:“对于一个没有资金、没有一技之长、也没有背景的人来说,最好的创业时机恰恰就是经济萧条时期,因为市场的低迷颠覆了原有的商业秩序,让新生事物更加容易冒头,同时创业的门槛也大为降低。”

如果换做在经济繁荣时期出生,这些企业可能更容易被“快钱”所诱惑,很难长期专注于投入研发和创新;即使有所成就,也很容易引起大公司的关注被并购。

不仅如此,经济低迷时期的创新成本也更加便宜。实力不佳的企业会被淘汰,资金会转移到更有竞争力的行业或企业,知识性人才的价格更加便宜,以往只愿意到大公司工作的人才也开始愿意到有创新精神的小公司或新兴市场来工作。

如何管理创新黑箱

所有企业的管理者都知道,从长远来看,企业创造价值的关键就在于创新,尤其是那些以知识为基础的原创性创新,更是商业世界的耀眼明星、媒体中的热门话题。那么,为什么大多数企业都对其敬而远之?

期望驾驭这类创新的企业必须解决两个问题:如何能创造出前所未有且确实为人们所需要的产品?如何提高创新的成功率和市场收益?

摆在企业面前最巨大的障碍便是令人生畏的不确定性:即使你拥有一堆伟大的技术,你仍然无法确定哪个能转化为伟大的创新;这类创新往往是[来自wwW.lw5U.coM]多种知识的结合,企业不仅不知道在通往成功的道路上还需要加入哪些知识,更无法预知它们的结合会发生怎样的化学反应;从技术到应用之间,它需要格外漫长的前置时间,无法预测何时发展为成熟的产品;你不知道它会带来一个什么样的产品,满足哪个市场的什么需求,最终能够获得多大的市场规模,收益能否超过前期的投入……

很少有企业能够接受这种迷雾一般的处境,它们面前的最大挑战是,如何避免因为恐惧不确定性而抑制创新的激情,同时又不会因为这种巨大的不确定性而导致公司失控?关键在于在创新的不同阶段,建立不同的治理结构。

从一项新技术到一个畅销的新产品之间,可以划分为几个阶段:元技术——技术构想——产品原型——新产品或服务。

元技术指的是那些纯粹出于求知的愿望而生的技术创新,例如,艾利丹尼森的核心技术压敏背胶技术、微复制技术等等,它们往往蕴含巨大能量,但是却毫无方向。在这个阶段,大多数创新都出自偶然和试验,而非有意计划。有些企业在这个阶段便向研发人员索要未来市场和投资回报率的评估,是徒劳无益的。

从元技术出发,能够催生大量的技术构想,例如能够长期保持牢固的、一洗就掉的、或者能够禁受高温的压敏背胶技术。善于创新的高手,能够以一个元技术作为平台,培育出一个庞大的产品家族,就像一座高山顶上的陈年积雪,从各个不同的方向融化为细小的溪流。

技术构想已经出现了更为明确的应用迹象,技术人员可能凭借自己对市场的基础理解,或者听取市场的建议,调整研发的方向。但是在从元技术到技术构想的过程中,仍然必须尊重创新与生俱来的极具自然性的特质,并以此为前提设计管理体系。例如组织是否具有强大的协同能力,能促进不同知识的撞击,便于让有兴趣的人寻找并参与其中,或者符合技术的规律和节奏进行分工与合作等等。

无数意料之外的成功和失败在3M的记忆中刻下这样的经验:创新就像一盆自然生长的植物,需要付出耐心。必须接受失败或将失败视为“等待中的成功”,越是急于获得回报的创新反而越难以成功。

当一个技术构想开始走向产品原型,它便要开始接受市场的检验,这是对此前一切工作“赋予价值”的关键环节。

很多企业错误地认为,此时终于可以让市场的力量来约束创新,由于企业所熟悉的往往是特定的市场,这就像使用早已准备好的模子来筛选创新,令此前在寻求超越现状时所做的一切都变得毫无价值了。

但是有远见的创新者会将来自市场的知识视为汇入雪山溪流中的新的洪流,能否与技术知识相碰撞形成超越技术层面的新鲜灵感,形成“市场想象力”,发现那些人们自己都尚未意识到的“问题”。就像在报事贴出现之前,人们很少意识到自己需要在书页上做那么多牢固易翻的标记,在3M推出笔[来自WwW.lw5u.com]记本防窥膜之前,液晶屏的有限视角问题常常被视为缺陷而非需要加强的优点。这些创新的出现,都不是单纯的技术想象可以实现的。

市场的知识可能来自企业内部——例如3M拥有的众多业务,能够为它提供广泛的市场知识,也可能来自企业外部——艾利丹尼森则选择更加专注于研发环节,从客户、供应商和合作伙伴中间广泛地引入市场知识,激发内部的创新。企业可以根据自身状况,建立不同的市场知识来源和利用方式,关键在于必须使得技术构想得到足够广泛的市场知识的刺激,形成一个耦合的创新回路。

当一项创新达到产品原型的程度,它便已经被用于满足特定用户的特定需求,拥有了明确的客户价值主张。但是要成为一项成熟的产品或服务,还必须能够以适当的规模和切合实际的成本,稳定地加以重复生产。在此阶段,更多具体而微的知识被引入进来:制造的、营销的、产业的……包括如何提供产品、如何盈利在内的一个完整的商业模式经过了反复测试和调整,创新才告完成。

好产品如何成为好市场

伟大的创新者总是兼具理想主义和灵活务实的特质,在如何将好产品转化为好市场,获得更大的市场收益上,它们同样有着一套成熟的技巧。

大部分从事以新技术为基础的原创性创新的企业,在业务模式上也具有惊人的相似,几乎都采用多元化发展模式。3M公司与众多技术平台遥遥相对的是同样多达数十个的业务平台;杜邦公司的业务既有传统的农业与营养、基础材料、安全与劳保,也有新兴的电子与通信;就连相对专注的艾利丹尼森公司,产业也从交通标识、产品标签、户外广告横跨到婴儿尿不湿。

人们普遍认为这种业务模式的优势在于,有利于通过多业务的组合,平衡风险以及管理投资回报周期。然而,其实这并非它们走向多元业务模式的初衷,专一或多元从来就不是一种能力,而是企业基于自身能力进行的一种选择。当企业将以新技术为基础进行原创性创新作为核心要务时,就必须接受创新成果的不可预测性,企业不仅不可预知创新能否成功、何时成功,甚至也无法确切预知创新将被应用于那个市场、服务于何种需求。

当创新者尝试使用市场知识去撞击——而非约束技术构想时,它们就必须接受创新并不会按照既定计划生长的现实。上世纪30年代,大萧条让银行纷纷捂紧口袋,IBM研制的第一台银行专用的电子记账器无人问津,但是在一次晚餐会上,老沃森遇到一位图书馆馆长向他抗议买不到IBM的机器,此前,所有的市场调查都认为电脑只会被用于科学工作,没人料想得到会有公司购买这种机器用于制作工资表,但是老沃森迅速转向了企业市场,从此奠定了电脑市场的基调。当3M公司还只为工业客户提供磨料和粘合剂时,一位销售人员却发现,女儿在用一款滞销的胶带固定发卷,这个小小的发现使得3M决定进军消费市场。

因为当企业被一项新技术牵引走到一块新市场的时候,它们必须迅速了解新客户、掌握该市场的知识。这使得它们大都拥有极强的灵活性,擅长学习(学习新市场的规律和消费者心理),很灵活(愿意随时调整商业模式或产业角色),能熟练地寻找合作者或建立联盟,组织具有较大的兼容性(不同性质的业务都能得到适当的支持,随时可以像草履虫一样分出新的业务单元)。

3M的策略是在漫长历史中逐渐累积起一个多技术平台、多市场、多产品线的“超级多元化”结构,以至于人们想简要概述它的业务非常困难。这种多元化可以建构一种市场地基,有充足的市场知识来刺激技术的应用转化,同时也为新产品进入不同市场打通了接触渠道。这也进一步推动3M强化了一种创新路径,就是将每个技术平台的产品尽可能地复制、分享到不同的市场中,以分担研发成本。

尾声

中国企业长期以来资源匮乏的历史,形成了极其重视低成本和高效率的心态,即使有所创新,也大多出自不可能处求生的强烈愿望和胆量,这与3M非实用主义的、基于对未知世界的好奇和探索精神的动机截然不同,没有不计较“短期回报”的宽松心态,便很难产生真正具有突破性的创新。

也许是时候关注一下那些老派的创新者是如何创新的了,3M与艾利丹尼森的创新法则也许相当古典的,任何现代的企业去学习它都必须克服很多此前你根本意识不到的问题。但它在创新能力上是如此卓越,以至于在规模化和低成本上都乏善可陈,却仍旧保持强大的竞争力。

中国企业自然不必也无法原搬照抄3M和艾利丹尼森的做法,但是必须学习这些看似过时和不可思议的创新者,这是中国企业要补上的古老一课:如果你打算改变人们的生活,你要如何拥有提供答案的能力,如何更有效地连接答案和与之对应的问题,如何应付这种创新活动必然带来的更大的经营风险,卓有成效地获取更高的利润?

一个来自明尼苏达的矿业公司,一个在创建之初很长时间里都在做砂纸,而且为产品质量差价格低而苦闷的公司,都能成为全球的创新典范,被德鲁克称作能“正确预测当代95%的技术后果的3M公司”。在被知识产权问题和反倾销搞得焦头烂额之际,我们是不是也该学学别人的“奇迹”?

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