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国有商业银行员工考核中平衡计分卡的应用研究——基于湖北MH支行的分析_杂志文章
国有商业银行员工考核中平衡计分卡的应用研究——基于湖北MH支行的分析
发布时间:2018-02-02浏览次数:215返回列表

内容摘要 本文以湖北MH支行为例,在分析其员工绩效考核现状的基础上,构建了基于平衡计分卡的绩效考核体系,揭示了平衡计分卡在国有商业银行员工考核中的应用背景、过程、难点和方法,为其他商业银行员工绩效考核提供借鉴。

关键词 商业银行绩效考核平衡记分卡

随着金融市场的快速国际化和同业竞争的不断加剧,国有商业银行如何正视和分析员工考核中存在的问题,建立起以共同发展为宗旨、以组织战略为导向、以价值创造为核心、兼顾财务和非财务指标的新型绩效考核体系,是其增强市场竞争力和保持持续健康发展的重要保证。

一、MH支行员工绩效考核现状及问题

MH支行是某国有商业银行湖北省分行的下属支行,共管辖公司业务部、个人业务部、风险管理部、会计部、人力资源部、办公室等”五部一室”以及5个分理处、4个储蓄所、11个对外营业网点,合计员工273人,其中本科以上学历127人,中级以上职称41人。2007年末,支行资产总额为420296万元,其中不良资产余额为10027万元,各项贷款余额为193201万元,各项存款余额为373201万元,贷款利息收入为11592万元,中间业务净收入为1191万元,账面利润为8025万元,经济效益和管理水平在湖北省分行中处于较好水平。然而,随着对外资开放的加快,我国银行业呈现出信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展的趋势,MH支行的员工考核体系开始显得僵化和刻板,阻碍了银行的进一步发展。主要表现在:

(一)绩效考核与战略脱节

目前,MH支行的战略主要由行长、副行长和纪委书记等五人组成的行长办公会制定,绩效考核体系则由人力资源部设计。人力资源部长隶属于纪委书记管辖,没有资格参加行长办公会讨论支行战略,银行战略和员工绩效考核脱节,不能很好地分解为各部门、各岗位的关键绩效指标。而各部门基于部门利益和岗位制定的员工考核指标,不能形成合力,甚至相互抵触。譬如在代发工资业务中,业务部只管营销,会计部仅做代发账务处理,营业网点局限于具体核算操作,三者不能很好地协调联动,出现问题时相互推诿,有成绩时则相互争功,严重偏离了银行为客户创造价值的战略目标。

(二)考评指标内容不全面

MH支行目前的绩效考核指标主要集中在规模、效益和质量三大类财务指标,忽视了客户、内部运营和学习成长等非财务指标(见表1),直接导致了员工的短期行为。例如,2007年MH支行个别员工在办理住房信贷业务的过程中,为[来自WwW.lW5u.com]了提高部门业务量而忽视对客户的资信审查,甚至在发现客户提供虚假收入证明后仍然发放贷款,给银行带来了较大的风险。与此同时,由于客户服务质量等非财务指标没有列入绩效考核指标体系,导致顾客投诉率居高不下,影响了银行品牌的塑造。

(三)考评指标值设定过高

在访谈过程中,多数员工都表示目前绩效考核指标要求过高,尤其是规模类和效益类指标的压力大。2007年上级行要求MH支行完成如下计划目标:账面利润10000万元,贷款总额250000万元,存款总量达到420000万元,贷款利息收入15000万元,中间业务收入2002万元,不良资产总额降至8215万元。由于各项指标要求过高,无法完成任务又面临着降职、降薪甚至解除劳动合同的风险,造成部分员工为了完成指标而不计后果,甚至把支行发放的贷款重新存回支行,然后用存单质押再次贷款,以此试图完成银行下达给自己的指标。

(四)绩效考核过程缺乏员工参与

MH支行在机构和人事管理方面还沿用机关事业单位的行政级别和行政体系,更多的把绩效考核看作是对员工的监管而不是对员工的指导,考核被认为是人力资源部的权杖,缺乏事前、事中和事后的宣传、沟通和反馈。在员工的视野中,绩效考核是外在的、强制的,是要跟自己过不去,增进绩效也就不可能内化为员工的自觉行为。

二、平衡计分卡绩效考核方案设计

(一)绘制支行发展的战略地图

战略地图反映银行的理念和愿景,引领平衡记分卡的实施和优化。绩效考核领导小组在“勘察”MH支行经营管理现状的基础上,“锚定”了支行的发展战略目标,“梳理”了各个因素之间的“链条关系”,确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系,量身定制了“战略地图”(见图1)。

(二)建立平衡计分卡的关键绩效指标体系

1.识别关键成功因素

从战略地图出发,在对战略目标进行分解的同时,MH支行从财务、客户、内部运营、学习成长等四个方面,对关键成功因素( CSF)进行了识别,具体情况如表2。

2.关键绩效指标的开发与筛选

MH采用部门关键绩效指标分解法和增值产出分解法,将关键成功因素细化为关键绩效指标。对于数量化指标以及一些定性指标,在明确岗位职责的基础上,将部门KPI直接落实到每个岗位上。对于那些不能直接由部门关键绩效指标分解的,则通过增值产出分解法界定每项职责为相关客户所提供的价值,进而确定各岗位的关键绩效指标。然后,根据战略目标原则、可行性原则、可控性原则以及成本收益原则,对每一个关键绩效指标进行筛选。

3.确定员工考核的关键绩效指标体系

在财务指标方面,主要反映盈利水平和资产运营效率,强调收入增长和成本节约,主要包括存款增长、产品销售和中间业务收入等指标;在客户指标方面,主要反映业务规模和客户价值,突出市场份额和客户满意度,主要包括优质客户维持率、客户开发率、顾客满意度等指标;在内部运营方面,主要反映业务运作效率和售后服务,关注风险控制和服务水平,主要包括服务规范、服务效率和贷后管理等指标;在学习成长方面,则强调人才培养和信息技术水平,聚焦于员工核心能力和产品创新能力的提高,主要包括员工满意度、员工培训次数和产品创新等指标。关键指标值的确定采用目标值和进步值相结合的方式,并采用标准差计分方法,实行千分制综合评价,表3是以风险管理部经理为例设计的关键绩效指标体系。

(三)绩效考核的组织与实施

为了确保绩效考核的实施,强化平衡计分卡指标的严肃性和约束力,MH支行成立了绩效考核领导小组,下设绩效考核办公室,具体由人力资源部牵头,负责绩效考核的组织、协调、问卷调查、分数计算、资料收集存档以及申诉受理等工作,由各职能部门承担直线考核职能。在考核周期确定方面,部门经理采用年度考核,营业室、分理处、储蓄所负责人采用季度考核与年度考核相结合的方式,一般员工则按照单笔业务进行考核。考核采用千分制计分,由财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标等四部分得分汇总而成。

(四)绩效考核的反馈与奖惩

考评结束后5个工作日内,人力资源部和各业务部、分理处、营业网点等一起组织有效的员工绩效面谈和反馈,使员工了解自己的绩效状况,并对表现不佳的地方进行诊断和分析,指导员工制定下一考核周期的绩效增进计划。与此同时,MH支行将激励措施与绩效考核挂钩,形成有效的管理回路。在薪酬方面,做到绩效优先、按绩取酬、鼓励先进,通过工资增长和绩效奖金使优秀者得到及时的激励:在人力资本投资方面,将培训作为人力资本增值的重要手段,对绩效优秀者提供奖励性培训,对绩效不佳者进行强迫式补习:在晋升方面,借鉴GE活力曲线,20%的A类员工获得晋升,5%的C类员工将被警告或淘汰。

三、借鉴与启示

(一)绩效考核要坚持战略导向

绩效考核必须纳入银行的战略管理过程,不能为了考核而考核,要以组织战略目标作为考核的起点和终点,实现考评重心从事后考核向为战略服务转变,在明确组织的战略地图和关键成功因素的基础上,将战略目标转化为关键绩效指标,并在组织各个层面进行分解,使各部门和员工能够通过[来自Www.lw5u.com]任务的完成促进组织战略的实现。

(二)绩效考核要关注价值创造能力

随着商业银行经营环境日益复杂化,其利润不再单纯依靠自身的价值链。商业银行必须把财务指标和非财务指标有机结合起来,构建一种基于组织核心竞争力的、以提升客户管理和客户服务质量为核心的价值创造模式。通过非财务指标的考核引导员工关注和提高银行的无形资产以及价值创造能力,克服财务指标的单一性和滞后性,保持银行盈利的可持续性和增长潜力。

(三)绩效考核不能“鞭打快牛”

可实现的指标值才能有效激发员工的工作热情,过高的指标值反而会损伤员工的工作积极性。因而,关键绩效指标值的设置要综合考虑商业银行的经营环境和综合管理水平,以历史平均绩效和变动幅度为依据,做到目标值和进步值并重。同时要让员工参与到绩效指标值的确定中来,坚持双向沟通和绩效反馈,使绩效增进内化为员工的行为,成为员工个人的主动要求。

(四)绩效考核要加强领导、组织和沟通

基于平衡计分卡的绩效考核的有效开展,取决于银行内部各职能部门和各网点管理者间的合作,取决于各业务部、营业室、分理处和储蓄所对银行目标的认同。因此,实施和调控平衡计分卡,应成立由支行行长亲自负责的绩效考核领导小组,贯彻“统一部署、循序渐进、多方保障、监控到位、兑现奖惩”的基本原则与要求,加强宣传、动员、沟通和引导,使全体员工具有整体一盘棋的意识和雷厉风行的执行力。

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