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《中国人力资源开发》杂志
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集团化背景下S烟草公司人才开发战略_杂志文章
集团化背景下S烟草公司人才开发战略
发布时间:2018-02-02浏览次数:273返回列表

内容摘要 本文以S烟草(集团)公司为研究对象,探讨集团企业在重组变革过程中实施人才开发战略的有效途径,以提高人才开发工作的整体性、针对性和有效性,提升集团公司的核心竞争能力。

关键词 集团化管理人才开发战略职业发展路径

S烟草[来自wwW.lw5u.cOm](集团)公司是国内著名的以卷烟工业为主的多元化企业,其经济效益、生产规模和产品市场占有率都在国内处于领先水平。随着集团化进程的不断推进,人才开发战略日益成为公司进一步发展的重要职能战略。本文通过对S烟草(集团)公司人才开发战略的设计,探寻在集团重组变革过程中如何有效实施人才开发战略。

一、集团化人才开发战略的内涵和特点

集团化人才开发战略,是指在集团范围内,主体成员单位为了集团人才开发效益最大化和人才价值实现充分化,通过以内部市场为导向的协调机制,整合为集团公司人才开发共同体的过程,从而促进集团的可持续发展及其人才的全面发展。集团化人才开发战略的实施具有以下特点:

一是集团化人才开发主体的整合性。人才开发各成员单位通过合作、联动和协同,整合成集团公司人才开发的共同体。这是集团化人才开发的本意,也是集团化人才开发的保证。

二是集团化人才开发目标的共同性。各主体成员单位根据集团公司的战略目标形成一个共同的人才开发目标。这是集团化人才开发一体化的标志和内在动力,使各主体成员单位有了共同努力的方向。

三是集团化人才开发资源的共享性。根据互惠互利原则,各主体成员单位的人才开发资源实现共同分享,这对于人才匮乏的成员单位尤为重要。

四是集团化人才开发机制的协调性。具体表现在各成员单位人才制度的统一协调性以及人才信息的沟通等方面。据此形成以内部人才市场为导向的协调的人才开发机制,是推进集团化人才开发的关键。

五是集团化人才开发的匹配性。集团化人才开发不仅要与集团战略相一致,更要与成员单位文化和所在地域文化相匹配。人才开发与文化的融合,对集团化人才开发具有巨大的推动作用。

集团化管理模式下的人才开发战略也会面临种种困难。一方面,不同地域成员单位精神文化、制度文化和物质文化的差异会直接冲击人才开发制度的有效性。另一方面,由于集团规模扩张,横向协作部门增加,纵向层级递增,造成“集权与分权”的尺度难以把握,灵活性、效率性不高,应变能力下降,可能产生诸如跨地区人员的派遣、培训开发的有效性、人才资源的整合以及文化融合等方面问题。

二、S烟草公司人才开发存在的主要问题

S烟草(集团)公司的人才开发主要存在以下几方面问题:

1.人才开发系统缺乏针对性。三地联合重组和工商一体化的集团管理体制带来的地域差异和专业领域差异对集团人力资源管理提出了严峻挑战。例如,尽管集团公司业态已呈现多元化,但目前公司对各级管理人员仍采用统一的考核评价方式,即从“业绩、能力和素质”三个维度进行衡量,而高层次技术人才的考核体系框架并不清晰,技术人才获得荣誉、晋升的机会相对较少,不利于其工作积极性的发挥。

2.人才开发系统缺乏整体性、战略性。由于集团公司的核心制造单位处于“三地四厂”的格局,不同成员企业存在的地域文化和企业文化差异导致文化融合、管理渗透阻力较大。领导风格、管理模式、价值观等方面的冲突必然产生人力资源管理的冲突。同时,由于跨地域、跨文化的冲突以及业务部门对人才开发工作的忽视,人力资源部门不得不应付大量繁杂的事务性工作,在战略性人才开发工作上关注较少。

3.人才开发机制缺乏灵活性、创新性。集团公司是行政垄断企业,内部市场化程度较低,任用机制不灵活。由于缺少多样化实践锻炼的机会,员工个人应变能力和适应能力较弱。另外,厂处级干部的流动性较差,中高层管理人员的复合程度较低,这不仅降低了企业发展过程中人员配置的效率,也阻碍了中高层管理人员的职业发展。一些中高层管理人员在人才开发上缺少开拓创新的勇气和技能。比如,在职业通道设计方面,一直沿用了十多年的双轨制职业通道[来自wWw.LW5U.com]在企业进步和个人职业发展方面逐渐产生约束性,难以适应变化和发展的需要。

三、集团化管理背景下人才开发的具体措施

集团化背景下人才开发路径必须紧紧围绕集团战略重心,以建设一支“国内一流,国际先进”的人才队伍为目标,以能力建设为核心任务,以实践为导向,构建多层次、立体化的内部人才开发系统,提高人才开发的灵活性和创新性。S烟草公司的人才开发的具体措施主要包括以下几个部分:

(一)集团公司与下属企业的职责划分

集团公司基于集团化管理的要求,应坚持“抓大放小,集权有度,分权有序”的原则,对成员企业实施分层分级的人才开发管理工作。明确集团公司与成员企业之间分层分级的“责、权、利”,形成规范化、程序化、标准化的人才开发体制。总体而言,S烟草集团的人力资源模式偏向于综合型管理模式,这不仅体现了垄断型企业的特性,也满足了提高地方灵活性的要求。例如,在培育开发机制上,集团公司与成员单位之间的职责划分如表1所示。

(二)激励机制

1.职能部门的协调

目前,集团公司涉及人才激励的部门有:人事劳资处、综合管理处、政治思想工作处、工会、团委、安保处、行政处、其他各用人部门。显然,人事劳资处承担硬性激励的策划、制订、组织、推进以及实施,其他相关的部门配合做好落实。而政治思想工作处承担软性激励的策划、制订、组织、推进以及实施,其他相关的部门配合做好落实。从集团化人才激励整体规划的角度,激励的方式有多种,各职能部门应根据不同的激励方式承担不同的责任(见表2),做到职责明确、主次分明、激励方向明确、激励效果到位、激励力度恰当。

2.薪酬的集团化管理框架

在集团公司内部的薪酬总额管理上,采用“一个基本制度,两个层次分配,分级分类管理”的集团化管理框架。其中,“一个基本制度”是指薪酬模式统一,集团公司统一的分配模式适应了烟草行业垄断经营、高度集权的特点。“两个层次分配”是指集团层和成员单位层的绩效工资分层管理,适应了集团内部的特点,结合三地四厂不同地域、不同历史的特点进行适当授杈。“分级分类管理”则是指各成员单位自主制订绩效工资的分配方案,实行工人与干部分类、专项奖励与日常激励分类、一次性奖励与持续奖励分类,提高分配激励性;同时,工业和商业两大类的收入分配实行分类管理。管理上统一,体现了集团化管理的要求,为分级分类管理奠定了基础;操作上分级,体现了尊重差异、适度授权的意图;激励上分类,体现了对集团公司成员单位的控制和激励。

(三)职业生涯发展路径

原职业生涯路径分为两大类:技术技能类和行政管理类,二者各为通路,互不相干。随着集团的联合、兼并、重组,集团产业从工业领域向商业领域拓展,集团生产经营规模扩大,涉及业务领域增加,职业生涯的单通道或双通道将难以满足员工职业生涯发展的要求,导致人才开发系统缺乏针对性和灵活性。因此,职业生涯通道的设计有必要在纵向和横向上进行拓展。职业生涯通道的纵向拓展能够延伸职业路径的深度,鼓励员工成为专业技术人才;职业生涯通道的横向拓展有利于形成集团内部人才市场化的流动机制,激发人才的工作积极性。

图l显示,集团公司的职业生涯路径有操作、技能、专业技术、管理、营销、商业六类。首先,由于烟草行业的特殊性,专业设备技术人才的社会通用性相对较差,人才培育周期相对较长。因此,技能类和专业技术类的职业生涯路径往上提高了两个阶梯,为技术人才展示才华提供了机会。同样,由于烟草行业的特殊性,营销类和商业类人才需要具备烟草相关理论知识和实践经验。拓宽营销类和商业类人才的职业发展路径,一方面为集团培养了复合型人才,另一方面也为员工拓宽了晋升通道。

(四)内部培养

首先,积极构筑全方位人才培训网络。由于人才具有多层次、多元化的特点,因此必须建立培训网络来实现员工的教育培训一体化。其次,创新培训模式,提高培训针对性。根据人才成长规律,结合人才成长过程,实施分层分类的培训。最后,整合培训资源,建立集团公司“三地四厂”范围内培训的e -learning可视平台,加强集团内部培训资源的共享,以技师协会为载体,逐步建立由“三地四厂”技术专家和高技能人才组成的高素质师资人才库,加强培训资源的整合。

在高层次技能型人才中,以企业具有丰富实践经验的技术带头人作为核心资源开展“名师带徒”活动。通过“名师”的言传身教,传授他们多年积累下来的独特技艺和丰富经验,为企业发展培养一批技术人才。”名师带徒”的方法加快了高技能人才的培养,使关键技术岗位高层次技术工人在年龄结构上形成梯次。同时,集团公司应发挥高层次技能人才核心的资源优势,将“名师带徒”活动扩大到“三地四厂”,即采用输出型人力资源管理模式,加速“三地四厂”高技能人才的成长。

四、结束语

集团化管理背景下,人才开发战略是一项复杂的系统工程,需要系统策划、整体推进。实现企业人力资源集团化运作要注意以下几点:一是人力资源配置的集团化。在统一政策的指导下,对集团公司员工实施分级管理、分层配置,核心人才和紧缺人才实行集中管理和统一配置等。二是共性服务资源的集约化。整合企业集团内外部培训资源,优化布局培训基地,构建企业集团员工共享的网络培训平台,总结并推广先进的人力资源管理经验和工作技能等。总而言之,面对日益激烈的竞争环境,集团的发展必须增强综合实力,必须加大人才队伍的建设和人才能力的提升。有效实施人才开发战略,将推动集团持续进步,成就员工梦想,提升集团价值。

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